일 잘하는 팀을 만드는 다섯 가지 아이디어 (1)

"1, 2, 3, Go Team!"

들어가며

지금까지 다양한 형태의 크고 작은 팀을 이끌며 끊임없이 마주했던 질문이 하나 있다. "도대체 일 잘하는 팀과 그렇지 못한 팀의 차이는 무엇일까?" 지속적으로 훌륭한 결과를 내는 팀들을 유심히 관찰해 보며, 그들을 관통하는 몇 가지 패턴을 발견할 수 있었다. 이 패턴들은 어찌보면 리더십과 매니지먼트 도서에 흔히 등장하는 평범한 원칙들이지만, 실제 현업에서 이 광경을 목격할 때마다 남몰래 감탄하고는 했다.

물론, 이 글에 담긴 관찰의 기록들은 한국의 보편적 기업 문화와는 그 결이 상당히 다를 수 있다. 당장 내일 적용하기엔 비현실적인 유토피아처럼 들릴지도 모른다. 하지만 오늘날 실리콘밸리에서 엔지니어링 팀들이 어떤 문화와 원칙을 바탕으로 움직이고 있는지 살펴보는 것만으로도 훌륭한 영감이 될 수 있다고 믿는다. 여기 두 편의 포스트에 걸쳐 지난 몇 년간의 생각과 관찰의 기록을 풀어 본다.

1. 실행 우선주의 (Bias toward Action)

잘 돌아가는 팀은 가능하면 우선 실행하고 빠르게 고쳐나가는 것에 익숙하다.

우리가 흔히 빠지는 함정 중 하나는 '완벽하게 준비된 상태에서 움직여야 안전하다'는 착각이다. 하지만 통제 불가한 변수가 넘쳐나는 실제 환경에서 100% 완벽한 계획이란 애초에 불가능하다. 진짜 쓸모 있는 피드백은 추측과 상상이 아니라, 프로덕트가 사용자와 만나는 필드에서 나온다. '완벽한 정답은 없다'는 사실을 담담히 인정하고, 작게 실패하며(Fail fast) 점진적으로 방향을 고쳐 나가는(Course correction) 전략이 오히려 팀의 속도를 끌어올리는 것을 자주 목격했다.

넘쳐나는 데이터와 수많은 파트너들의 요청 사이에서 가장 경계해야 할 현상은 이른바 '분석 마비(Analysis Paralysis)'일 것이다. 수량과 지표, 상반된 의견들 사이에서 결단을 미루는 동안 팀의 모멘텀과 에너지는 조용히 증발해 버린다. 한 연구결과에 따르면, 의사결정 속도와 질이 상위 20% 안에 드는 조직은 그렇지 않은 곳보다 성장률이 5.5배나 높았다고 한다. 고민의 길이가 늘어난다고 결과의 퀄리티가 비례하는 것은 아님을 체감할 수 있는 대목이다.

잘 돌아가는 팀들은 완벽한 정답이 나올 때까지 기다리지 않는다. 대신 결정을 위한 타임박스(Timeboxing)를 정해두고, 그 시간이 지나면 어찌 되었든 결론을 짓고 다음 스텝으로 넘어간다. 또한, 팀의 최종 결정이 내 의견과 다소 다르더라도 일단 컨센서스가 만들어지면 팀원 모두가 그 방향으로 힘을 싣는 성숙한 태도(Disagree and commit)를 보여주었다. 제자리에서 머리를 쥐어뜯는 것보다, 조금 빗나가더라도 일단 실행하고 빠르게 고쳐나가는 것이 낫다는 계산이다.

모든 결정이 벼랑 끝의 돌이킬 수 없는 결과(1-way door)를 낳는 것은 아닐 것이다. 언제든 되돌아가 궤도를 수정할 수 있는 성격의 프로젝트(2-way door)라면, 100%의 정보가 모일 때까지 기다리기보다는 70% 정도의 확신만으로도 방아쇠를 당길 줄 아는 결단력이 팀의 진짜 속도를 만들어 내는 경우를 많이 볼 수 있었다.

2. 무자비한 집중 (Prioritize Ruthlessly)

잘 돌아가는 팀은 "가장 중요한 단 한 가지"에 팀의 역량을 무자비하게 집중한다.

팀이 사방으로부터의 요청에 끌려다니다 보면 그 성과는 필연적으로 분산될 수밖에 없다. 잘 돌아가는 팀은 쏟아지는 잡다한 질문과 요청들을 온몸으로 막아내는 대신, 철저히 우선순위를 매기고 과감하게 덜어내는(Filter and queue) 방어벽을 세운다. 진정한 속도는 멀티태스킹이 아니라 무자비한 집중력에서 나오는 경우가 많았다.

얼핏 보면 여러 프로젝트를 동시에 쳐내는 병렬화가 효율적인 것처럼 보일 수 있다. 하지만 사일로(Silo)에 갇힌 개인은 느릴 수밖에 없다. 당사자들은 개개인이 120%의 효율을 발산하는 '병렬화'라고 생각하겠지만, 팀의 전체적인 효율 관점에서는 그저 에너지를 흩뿌리는 '파편화'일 뿐이다.

스워밍(Swarming): 집중 VS 파편화

진정한 성과는 팀 전체가 하나의 목표에 달려들어 집중하는 '스워밍(Swarming)'에서 나온다. 주어진 공사기간 내에 다리를 건설하는 상황을 떠올려 보자. 네 사람이 한 다리에 집중하면 100% 완성된 튼튼한 다리를 만들어 즉시 강을 건널 수 있다. 하지만 네 사람이 각자 다른 위치에서 다른 다리를 짓는다면, 네 개의 완성되지 않은 다리만 남게 된다. 25% 완성된 네 개의 다리로는 아무도 강을 건너지 못한다. 고독의 벽을 허물고 팀이 뭉쳐서 집중할 때, 실질적인 임팩트는 물론이고 도메인 지식 공유까지 복리로 팽창한다.

잘 돌아가는 팀들은 무리한 요청이 들어왔을 때 무작정 "너무 바빠서 안 됩니다"라고 응대하지 않았다. 대신 "현재 우리는 프로젝트 A에 전력을 다하고 있으며(스워밍), 요청하신 B 프로젝트는 대략 3주 후에 시작할 수 있을 것 같습니다."라고 투명하게 타임라인을 공유했다. 이러한 '예측 가능성'이 부서 간 협업에서는 무척 중요한데, 투명한 정보 공유와 프로세스를 통해 "이 팀은 믿고 일할 수 있는 든든한 파트너"라는 강한 신뢰를 만들어내기 때문이다.

3. 지나칠 만큼의 소통 (When in doubt, Overcommunicate)

잘 돌아가는 팀은 지나칠 지언정 끊임없이 소통하고 확인한다.

실행 우선주의에 입각하여 무자비한 집중을 한다고 해도, 그 방향 자체가 잘못되었다면 고스란히 시간과 자원의 낭비일 뿐이다. "잘못된 것에 집중"하는 사태를 막으려면, 선제적이고 지속적인 의사소통을 통해 우리가 올바른 궤도에 있는지 끊임없이 동기화해야 한다.

대규모 협업 환경에서 조금이라도 불확실한 부분이 발견된다면, 지나치다 싶을 정도로 소통하여 불확실성을 제거해야 한다. 가정과 추측은 결국 프로젝트의 실패와 협업 당사자 간의 불신으로 이어진다. 이를 막는 가장 단순하고 저렴한 방법은, 혼자 넘겨짚는 대신 "내가 이해한 것이 맞는지" 끊임없이 묻고 정보를 공유하는 것이다.

이러한 맥락에서 '정보 독점'은 조직의 효율을 갉아먹는 가장 치명적인 문제점 중 하나다. 누군가 정보를 독점하는 순간, 그 사람 자체가 전체 프로젝트의 병목이 된다. 정보가 투명하게 흐르지 않으면 팀원들은 불완전한 정보만으로 성급한 판단을 내리게 된다. 결국 어긋난 결과를 바로잡기 위해 배 이상의 노력을 쏟게 되며, 책임 소재를 따지는 과정에서 구성원들은 심리적으로 위축되고 리스크를 회피하게 된다. 뭐든 지나쳐서 좋을 것은 없지만, 지나친 의사소통이 낳는 피로감보다 정보를 숨겨서 발생하는 부작용이 훨씬 더 크다는 사실을 명심해야 한다.

결국 '과대 소통'의 목적은 단순히 의사소통의 양을 늘리는 것이 아니라, 투명한 정보를 바탕으로 팀원의 자율성과 주도권(Agency)을 이끌어내는 것이다. 필요한 정보가 채워지면 구성원들은 누군가의 지시를 기다리지 않고 현재 상황에서 가장 중요한 일이 무엇인지 스스로 판단하고 자율적으로 움직이기 시작한다. 이것이 바로 성공적인 기술 기업들이 작은 규모의 팀으로도 밀도 높은 성과를 내는 비결이라고 생각한다.

이 모든 것은 눈치 보지 않고 질문할 수 있는 심리적 안전감이 전제되어야 한다. '오버커뮤니케이션'이 업무를 방해하는 유난스러운 행동이 아니라, 잠재적 리스크의 발견을 위한 프로페셔널한 태도로 인정받는 문화를 만들어야 한다.

(이어지는 2편에서는 비난 없는 실패의 문화와, 팀의 독소를 걷어내는 단호한 원칙에 대해 이야기합니다.)